МИПОПП | Психология для бизнеса
28 февраля 2026
► Команда меняется, проблема остаётся..
В моменты кризиса в бизнес-командах нередко первым делом начинают искать «проблемное» звено: слабого руководителя, токсичного сотрудника, неинициативную команду. Кажется, что если заменить конкретных людей, ситуация изменится. Но внутри одной и той же компании часто происходит обратное: люди уходят и приходят, а сценарий повторяется. Потому что проблема порой не только в людях, но и в том, как в системе распределяются роли и напряжение.
Один из вариантов этого процесса можно описать с помощью треугольника Карпмана. Многие знают эту модель [жертва, преследователь, спасатель] с точки зрения межличностных ролей. Но в бизнесе чаще она разворачивается сразу на нескольких уровнях системы.
На уровне личности это может выглядеть так: руководитель давит и контролирует, сотрудник чувствует себя беспомощным, кто-то третий берёт на себя роль «спасателя» и постоянно закрывает чужие провалы. Но если остановиться только здесь, изменения будут краткосрочными.
На уровне команды роли распределяются между целыми отделами. Один — хронически «виноват», другой — вечно «тащит», третий — контролирует и усиливает давление. При этом никто специально эти роли не выбирал — они сложились как способ удерживать систему в равновесии.
С точки зрения процесс-ориентированной психологии важно не искать виноватых, а смотреть на динамику целиком.
Треугольник Карпмана — не про плохих и хороших людей, а про неосознанный способ системы справляться с напряжением. Пока этот процесс не замечен, роли с большой вероятностью будут воспроизводиться снова и снова.
В бизнесе это один из ключевых сдвигов: от попытки «исправить людей» - к разбору того, что происходит между ними.
Иногда главная проблема бизнеса — не рынок и не стратегия, а то, что происходит между людьми.
В бизнесе часто говорят о стратегии, цифрах и целях. Но когда внутри команды накапливается напряжение, начинаются скрытые конфликты и конкуренция [«каждый сам за себя»], никакая стратегия не работает. Люди защищают свои территории, спорят за правоту, перестают делиться информацией. И тогда главный вопрос звучит так: как не разрушить компанию и перейти от внутренней борьбы к сотрудничеству?
С этим столкнулся один из самых известных руководителей в мире — Сатья Наделла, когда в 2014 году стал CEO Microsoft. Внешне компания оставалась технологическим гигантом, но внутри была разорвана конкуренцией. Подразделения работали в изоляции, менеджеры боролись за влияние, ошибки скрывались, а сотрудничество воспринималось как риск.
Наделла не стал усиливать контроль. Он начал менять сами способы взаимодействия.
Как именно он это сделал, вы можете прочесть на карточках ➡
В терминах процесс-ориентированной психологии произошёл сдвиг от борьбы ролей к осознанию динамики поля: тому, что происходит между людьми здесь и сейчас, какие сигналы игнорируются, какие голоса не услышаны. Когда эти процессы стали видимыми, энергия конфликта начала работать на развитие, а не на разрушение.
Результат известен: Microsoft не только изменила культуру, но и вернулась в число самых влиятельных компаний мира. Этот кейс — напоминание о простом факте: командная динамика всегда сильнее формальных решений. И вопрос не в том, есть ли конфликты, а в том, умеем ли мы с ними работать.
В большинстве компаний до сих пор думают, что эффективность — это набор правильных цифр.
Когда сотрудников оценивают только по цифрам, большая часть их реального вклада оказывается невидимой. Проблема системы KPI (ключевые показатели эффективности) не только в точности, но и в том, что люди начинают подстраивать свою работу под конкретные показатели.
Когда в фокусе только цифры, специалисты сосредотачиваются именно на них, а, например, сотрудничество, адаптивность и сами способы работы оказываются вне поля внимания.
Крупные международные компании всё чаще отходят от жёстких KPI (key performance indicators, «ключевые показатели эффективности») и используют OKR (objectives and key results, «цели и ключевые результаты»). В этой модели сначала формулируется цель, а уже потом под неё подбираются цифры.
Например, вместо требования «50 продаж в месяц» может ставиться цель «сделать сервис самым удобным для клиентов», а конкретные показатели, вроде времени ответа или уровня удовлетворённости, используются лишь как ориентиры движения к этой цели.
Исследования McKinsey показывают, что компании, которые выстраивают более гибкие системы оценки, получают и лучшие бизнес-результаты: они в 4,2 раза обгоняют конкурентов, в среднем показывают на 30% больший рост выручки и меньший процент текучести кадров.
В управлении командой, основанном на принципах процесс-ориентированной психологии, внимание направлено не только на результаты, но и на то, как разворачивается работа. Важными становятся повторяющиеся способы взаимодействия, принятия решений и те сигналы, через которые система сообщает о перегрузке или потере гибкости. Часто именно они определяют, насколько устойчивыми оказываются результаты со временем.
Почему организационная культура начинается с ответа на вопрос «зачем?»
Когда речь заходит об организационной культуре, внимание часто направляют на ценности. Их формулируют, закрепляют в документах, транслируют новым сотрудникам.
Однако если смотреть через призму процесс-ориентированного подхода, культура компании начинается не с согласованных формулировок и правил. За ними всегда есть более глубокий уровень, то общее смысловое поле, в котором люди ориентируются, принимают решения и выстраивают взаимодействие, часто даже не осознавая этого напрямую.
Для того, чтобы это устойчивое поле сформировалось важно осознавать не только что и как делает команда, но и зачем вообще существует. Эти вопросы легли в основу модели «Золотое кольцо» (Golden Circle), разработанную экспертом в области предпринимательства и лидерства Саймоном Синеком.
Когда в компании есть ясный ответ на вопрос «зачем?», людям не нужно постоянно объяснять, какие решения правильные, они это чувствуют и знают.
Если же общего смысла нет, ценности превращаются в лозунги: их можно знать наизусть, но в сложных ситуациях они не помогают, а порой даже конфликтуют друг с другом.
Именно поэтому культуру невозможно внедрить. Её можно только вырастить, начав с честного ответа на вопрос, зачем эта компания существует.
Данная модель хорошо углубляется и инструментально детализируется процесс-ориентированным подходом. Причина существования компании - сущностный уровень. Как он «приземляется» во внутренние миры сотрудников, преломляется через них, и в результате - как воплощается на материальный (консенсусный) уровень?
Как происходит обратное движение, каким образом приземленная в материальный план изначальная идея или ценность, проходя через сложности и признание, трансформируется, создавая новый вектор развития? И как видеть и уметь убирать препятствия на этом спиральном движении?
Углубиться в тему развития организационной культуры с точки зрения процесс-ориентированной психологии, смыслов и ценностей и получить конкретный инструментарий для работы можно на курсе «Бизнес-психология».
