МИПОПП | Психология для бизнеса
28 февраля 2026
Кризисы усиливают тревогу, но именно в этот момент команда особенно нуждается не в контроле, а в ориентире
В кризисные периоды многие руководители действуют по привычке: усиливают контроль, требуют больше отчётности, ускоряют процессы. В краткосрочной перспективе это может сработать, но редко создаёт устойчивость.
Джон Бальдони, входящий в топ-10 самых влиятельных экспертов по лидерству по версии Leadership Gurus International, в книге «Золотая книга лидера. 101 способ и техника управления в любой ситуации» подчёркивает:
влияние лидера строится не на давлении, а на его характере, осознанности и способности задавать направление.
Контроль может дисциплинировать, но смысл — в том ресурсе, который позволяет системе двигаться изнутри
Когда лидер реагирует на неопределённость усилением структуры, микроменеджментом или требовательностью, он отчасти снимает свою тревогу, но не помогает людям увидеть, куда и ради чего двигаться.
В книге приводятся примеры руководителей, которые вместо усиления контроля начали работать с уровнем видения, миссии и собственной устойчивости. И тогда команда начинала эффективно действовать не из долженствования, а потому что разделяла эти ориентиры.
Лидер, который действует через влияние, не отказывается от структуры — он опирается на неё, но не прячется в ней. Он способен удерживать полярность: видеть необходимость директивности и одновременно создавать пространство для участия других. В одном из примеров руководитель отказался от жёстких указаний в пользу вопросов: не «как сделать быстрее», а «какое решение приблизит нас к цели?». Такой переход требует внутренней работы — замечать, из чего сейчас действует лидер: из страха потерять контроль или из ясности движущего вектора.
И только тот, кто держит связь с этим внутренним направлением, способен вести не усилием, а присутствием. Такой лидер не толкает систему — он задаёт движение.
► Команда меняется, проблема остаётся..
В моменты кризиса в бизнес-командах нередко первым делом начинают искать «проблемное» звено: слабого руководителя, токсичного сотрудника, неинициативную команду. Кажется, что если заменить конкретных людей, ситуация изменится. Но внутри одной и той же компании часто происходит обратное: люди уходят и приходят, а сценарий повторяется. Потому что проблема порой не только в людях, но и в том, как в системе распределяются роли и напряжение.
Один из вариантов этого процесса можно описать с помощью треугольника Карпмана. Многие знают эту модель [жертва, преследователь, спасатель] с точки зрения межличностных ролей. Но в бизнесе чаще она разворачивается сразу на нескольких уровнях системы.
На уровне личности это может выглядеть так: руководитель давит и контролирует, сотрудник чувствует себя беспомощным, кто-то третий берёт на себя роль «спасателя» и постоянно закрывает чужие провалы. Но если остановиться только здесь, изменения будут краткосрочными.
На уровне команды роли распределяются между целыми отделами. Один — хронически «виноват», другой — вечно «тащит», третий — контролирует и усиливает давление. При этом никто специально эти роли не выбирал — они сложились как способ удерживать систему в равновесии.
С точки зрения процесс-ориентированной психологии важно не искать виноватых, а смотреть на динамику целиком.
Треугольник Карпмана — не про плохих и хороших людей, а про неосознанный способ системы справляться с напряжением. Пока этот процесс не замечен, роли с большой вероятностью будут воспроизводиться снова и снова.
В бизнесе это один из ключевых сдвигов: от попытки «исправить людей» - к разбору того, что происходит между ними.
Иногда главная проблема бизнеса — не рынок и не стратегия, а то, что происходит между людьми.
В бизнесе часто говорят о стратегии, цифрах и целях. Но когда внутри команды накапливается напряжение, начинаются скрытые конфликты и конкуренция [«каждый сам за себя»], никакая стратегия не работает. Люди защищают свои территории, спорят за правоту, перестают делиться информацией. И тогда главный вопрос звучит так: как не разрушить компанию и перейти от внутренней борьбы к сотрудничеству?
С этим столкнулся один из самых известных руководителей в мире — Сатья Наделла, когда в 2014 году стал CEO Microsoft. Внешне компания оставалась технологическим гигантом, но внутри была разорвана конкуренцией. Подразделения работали в изоляции, менеджеры боролись за влияние, ошибки скрывались, а сотрудничество воспринималось как риск.
Наделла не стал усиливать контроль. Он начал менять сами способы взаимодействия.
Как именно он это сделал, вы можете прочесть на карточках ➡
В терминах процесс-ориентированной психологии произошёл сдвиг от борьбы ролей к осознанию динамики поля: тому, что происходит между людьми здесь и сейчас, какие сигналы игнорируются, какие голоса не услышаны. Когда эти процессы стали видимыми, энергия конфликта начала работать на развитие, а не на разрушение.
Результат известен: Microsoft не только изменила культуру, но и вернулась в число самых влиятельных компаний мира. Этот кейс — напоминание о простом факте: командная динамика всегда сильнее формальных решений. И вопрос не в том, есть ли конфликты, а в том, умеем ли мы с ними работать.
В большинстве компаний до сих пор думают, что эффективность — это набор правильных цифр.
Когда сотрудников оценивают только по цифрам, большая часть их реального вклада оказывается невидимой. Проблема системы KPI (ключевые показатели эффективности) не только в точности, но и в том, что люди начинают подстраивать свою работу под конкретные показатели.
Когда в фокусе только цифры, специалисты сосредотачиваются именно на них, а, например, сотрудничество, адаптивность и сами способы работы оказываются вне поля внимания.
Крупные международные компании всё чаще отходят от жёстких KPI (key performance indicators, «ключевые показатели эффективности») и используют OKR (objectives and key results, «цели и ключевые результаты»). В этой модели сначала формулируется цель, а уже потом под неё подбираются цифры.
Например, вместо требования «50 продаж в месяц» может ставиться цель «сделать сервис самым удобным для клиентов», а конкретные показатели, вроде времени ответа или уровня удовлетворённости, используются лишь как ориентиры движения к этой цели.
Исследования McKinsey показывают, что компании, которые выстраивают более гибкие системы оценки, получают и лучшие бизнес-результаты: они в 4,2 раза обгоняют конкурентов, в среднем показывают на 30% больший рост выручки и меньший процент текучести кадров.
В управлении командой, основанном на принципах процесс-ориентированной психологии, внимание направлено не только на результаты, но и на то, как разворачивается работа. Важными становятся повторяющиеся способы взаимодействия, принятия решений и те сигналы, через которые система сообщает о перегрузке или потере гибкости. Часто именно они определяют, насколько устойчивыми оказываются результаты со временем.
