МИПОПП | Психология для бизнеса
7 июня 2026
► В вашей команде правда безопасно или просто тихо?
Психологическую безопасность в коллективе все чаще связывают с результативностью, качеством взаимодействия и способностью сотрудников включаться в совместную работу. В командах всегда есть не только явный уровень общения, но и то, что остается в тени, или, в терминах процесс-ориентированной психологии, во вторичном процессе: сомнения, несогласие, недовольство. И именно этот слой со временем может начать влиять на атмосферу и решения.
По данным международной консалтинговой компании Accenture, в организациях с высоким уровнем психологической безопасности отмечаются на 76% более высокая вовлеченность, на 50% выше продуктивность и на 27% ниже текучесть сотрудников.
В этом смысле показателен опыт австралийской IT-компании Atlassian.
В работе с командами там используют регулярную самодиагностику (team health monitor) — участники оценивают не только эффективность ролей и целей, но и уровень доверия, качество взаимодействия и ощущение безопасности в команде. Важно, что после такой оценки команды не получают готовых решений извне, а сами выбирают зоны внимания и договариваются о шагах.
Например, если сотрудники видят, что снижается ощущение открытости, они договариваются изменить конкретные рабочие практики, формат встреч, способы обсуждения задач или правила взаимодействия, а затем проверяют, как это влияет на работу.
Также в командах есть формат встреч «It’s OK to…» («Это нормально…»: не знать ответа, ошибаться, менять мнение, не соглашаться). Такие встречи помогают вынести на уровень явного те негласные правила, которые обычно остаются в тени и управляют поведением.
Если смотреть глубже, все эти практики работают с вторичными процессами компании — не проявленными, но влияющими на неё. И именно через их постепенное включение в поле — команды становятся более устойчивыми, согласованными и способными поддерживать психологическую безопасность.
Узнать больше о работе психолога с бизнес-командами можно в рамках программ МИПОПП «Психология в бизнесе»:
◽ Бизнес-психология
◽ Коучинг по международному стандарту. Процесс-ориентированный и травма-информированный подход. Level 2 ICF.
► Что происходит, когда лидер перестает опираться на ценности
В книге «Жизнь в потоке: коучинг» бизнес-тренер и писатель Мэрилин Аткинсон описывает поток как состояние полной включенности в дело и внутренней связи действий с тем, что для лидера действительно важно. Именно тогда, по мысли автора, он способен достигать самых высоких результатов.
В управленческой роли можно долго сохранять внешнюю активность, но постепенно терять внутренний контакт с ценностями. Решения принимаются, задачи ставятся, работа продолжается, но все чаще лидер действует не из внутренней опоры, а из напряжения и инерции. И тогда становится труднее удерживать внимание на действительно важном, а в самой ткани командного взаимодействия остаётся меньше живости и подлинного контакта.
Одна из важных идей книги состоит в различии между «твердыми» и «текучими» ценностными состояниями. Это различие можно почувствовать даже в самих формулировках ценностей:
Не «у меня есть ответственность», а «я отвечаю»
Не «у нас есть доверие», а «мы учимся доверять»
Когда ценности превращаются в формулы, они перестают по-настоящему определять выбор и действия. Когда они переживаются как живой процесс, возвращаются энергия, ясность и включенность.
Именно здесь важную роль может сыграть коуч. Он не дает готовых ответов или решений. Его задача заключается в том, чтобы помочь человеку настроиться на состояние внутреннего потока и внимательнее прислушаться к своим ценностям через важные разговоры и открытые вопросы.
Это созвучно process work, где внимание направлено не только на цель, но и на сам процесс: на едва заметные сигналы внутреннего напряжения, рассеивания внимания, утраты смыслов и ценностей. Часто именно в этих неявных моментах можно заметить признаки потери связи лидера с самим собой, и как следствие — снижение качества самого лидерства.
Почему сотрудники всё равно выгорают.
Сотрудникам все чаще предлагают лекции про стресс, приложения для медитации, йогу после работы, помощь корпоративного психолога. Кажется, что компания делает правильные шаги, замечает усталость людей и пытается помочь им восстановиться. Но эти шаги не всегда затрагивают то, что каждый день истощает людей. Человек просматривает вебинар про эмоциональную устойчивость и возвращается в тот же ритм со срочными задачами, сообщениями по вечерам и культурой, где усталость проще скрывать, чем признавать.
В 2024 году Harvard Business Review писало, что расходы компаний на well-being (программы благополучия сотрудников) растут, но ожидаемые улучшения не наступают. Причина в том, что многие программы обращены к отдельному сотруднику, а не ко всей системе, в которой он работает.
Это подтверждает исследование Уильяма Флеминга из Оксфордского университета. Данные более 46 000 сотрудников из 233 британских организаций не показали заметного улучшения благополучия у участников индивидуальных программ вроде практик осознанности, тренингов устойчивости к стрессу и приложений для заботы о себе.
Медитация, психологическая поддержка или тренинги могут поддерживать, но не заменяют честного взгляда на работу, понимания того, где именно рождается напряжение, почему оно стало нормой, а просьба о помощи воспринимается как слабость.
Настоящая забота начинается не с вопроса, какую программу добавить в календарь, а с попытки разобраться, что в системе заставляет людей терять устойчивость.
Работа с командой в процесс-ориентированном подходе помогает увидеть поле, в котором она работает, и дать место разным голосам: усталости, раздражению, потере смысла, страху ошибиться, невозможности говорить прямо.
Такой взгляд во многом возвращает в бизнес человечность.
Узнать больше о работе психолога в бизнес-командах можно на программах направления «Психология в бизнесе»:
- Бизнес-психология
- Коучинг по международному стандарту. Процесс-ориентированный и травма-информированный подход. Level 2 ICF
28 февраля 2026
Кризисы усиливают тревогу, но именно в этот момент команда особенно нуждается не в контроле, а в ориентире
В кризисные периоды многие руководители действуют по привычке: усиливают контроль, требуют больше отчётности, ускоряют процессы. В краткосрочной перспективе это может сработать, но редко создаёт устойчивость.
Джон Бальдони, входящий в топ-10 самых влиятельных экспертов по лидерству по версии Leadership Gurus International, в книге «Золотая книга лидера. 101 способ и техника управления в любой ситуации» подчёркивает:
влияние лидера строится не на давлении, а на его характере, осознанности и способности задавать направление.
Контроль может дисциплинировать, но смысл — в том ресурсе, который позволяет системе двигаться изнутри
Когда лидер реагирует на неопределённость усилением структуры, микроменеджментом или требовательностью, он отчасти снимает свою тревогу, но не помогает людям увидеть, куда и ради чего двигаться.
В книге приводятся примеры руководителей, которые вместо усиления контроля начали работать с уровнем видения, миссии и собственной устойчивости. И тогда команда начинала эффективно действовать не из долженствования, а потому что разделяла эти ориентиры.
Лидер, который действует через влияние, не отказывается от структуры — он опирается на неё, но не прячется в ней. Он способен удерживать полярность: видеть необходимость директивности и одновременно создавать пространство для участия других. В одном из примеров руководитель отказался от жёстких указаний в пользу вопросов: не «как сделать быстрее», а «какое решение приблизит нас к цели?». Такой переход требует внутренней работы — замечать, из чего сейчас действует лидер: из страха потерять контроль или из ясности движущего вектора.
И только тот, кто держит связь с этим внутренним направлением, способен вести не усилием, а присутствием. Такой лидер не толкает систему — он задаёт движение.
