Вчера
А теперь маленький эксперимент. 🤓
Посмотрите на картинку.
В центре кружки вогнутые, а по обоим краям выпуклые. Посмотрите внимательно. Всё верно, правда?
А теперь переверните картинку. Да-да, возьмите телефон и переверните его вместе с картинкой.
Только что на ваших глазах ситуация поменялась на полностью противоположную...
Наверняка вы не раз спорили с собеседником, кем бы он для вас не являлся, о том, что он не объективен, что вы своими глазами видели факты/цифры/аргументы (подставьте нужное).
Все мы часто очень не объективны! Даже, когда у нас есть визуальное подтверждение.
Глаза действительно для нас очень важный источник информации. Но ими еще нужно правильно пользоваться. На практических занятиях мы очень много внимания уделяем:
📌корректности фиксации увиденной информации о поведении;
📌оценке ее достоверности, значимости, относимости;
📌использованию различных аналитических методов, позволяющих снизить вероятности ошибки.
А еще мы учим набирать целый симтомокомплекс реакций, прежде чем делать какой-то вывод.
Делаем мы всё это потому, что прекрасно знаем: чем критичнее ты оцениваешь информацию, тем меньше ошибок и тем точнее выводы.
Наше зрение несовершенно, а мозг всегда приходит ему на помощь дорисовывая, исключая или заменяя увиденное, на то, что ему кажется полезнее. Об этом нужно всегда помнить🧐
Кстати, про исключение из поля зрения. Вы задумывались о том, что свой нос вы видите всегда? Посмотрите на него, а теперь обратите внимание, что он всегда в поле вашего зрения, просто мы «привыкаем» его не видеть.
Переговоры, власть и профайлинг
Все три составляющие, заявленные в заголовке поста, по отдельности весьма обширны. По каждой из них можно написать несколько десятков книг, учебников, биографий, пару энциклопедий и бессчётное количество постов. Но мы сегодня поговорим о моменте, когда эти сферы пересекаются (хотя и про него тоже можно говорить и писать бесконечно).
Часто наша команда решает задачи в интересах тех, кого принято называть «людьми власти». И речь не только о политиках. Это и бизнесмены, и публичные персоны, и топ-менеджеры. Все они так или иначе являются участниками властных взаимоотношений в больших (на государственном или межгосударственном уровнях) и меньших (корпоративный уровень) масштабах.
Одно из, пожалуй, ведущих направлений нашей работы с ними – подготовка к переговорам, требующим элегантных решений.
Не будем раскрывать совсем все секреты. Достаточно сказать, что мы всегда действуем по двум векторам: анализ оппонента и анализ Заказчика. В обоих случаях применяется весь арсенал профайлерских инструментов: и OSINT, и психобиографическая реконструкция личности, и анализ вербальных/невербальных признаков, и экономико-юридический анализ организации или конкретного человека, и др.
Да-да, Заказчику приходится отдавать себя на своего рода «профайлерский пентест».
И в случае с оппонентами, и в случае с Заказчиками прорабатываются:
1. Реальные сильные и слабые стороны. Качественная подготовка к переговорам подразумевает глубокое понимание того, что обе стороны будут использовать как ресурс, а что будут пытаться скрыть, считая уязвимостью. Уязвимости оппонента для нас – «окно возможностей» во время переговоров, а уязвимости нашего Заказчика – то, что необходимо защитить.
2. Мнимые сильные и слабые стороны. Помимо фактических (реальных) ресурсов и уязвимостей существуют еще и мнимые. Объяснять тут нет смысла, давайте на примерах.
💼 Пример мнимой сильной позиции. Желая повысить собственный статус, противоположная сторона переговоров может намекнуть, что готовится к открытию нескольких зарубежных филиалов (и потому, например, высокая цена на их услуги/продукт/и т.д. оправдана). В реальности же «подготовка к открытию» может заключаться не более, чем в его планировании. Такой ресурс (или сильную сторону) оппонентов можно назвать мнимым.
💼 Пример мнимой уязвимости, которую оппонент может создать нашему Заказчику. Противоположная сторона может намекнуть, например, что знает о готовящейся проверке контролирующих органов в компании нашего Заказчика (или в целом отрасли). В реальности же никакой проверки не предвидится. Такую «уязвимость» можно назвать мнимой. И здесь задача нашей команды – знать возможные варианты, риски, страхи, угрозы, посмотреть на нашего Заказчика глазами злодея, манипулятора, мошенника или опытного переговорщика и в итоге подготовиться так, чтобы вовремя распознать такую «хитрость».
Такая подготовка – это нечто большее, чем просто защита от манипуляций. Она позволяет видеть то, что оппонент не хочет показывать! И при этом качественно выстроить свою позицию, не впечатлиться нереалистичными обещаниями и не впасть в уныние из-за фейковых угроз.
В основе этого поста лежит многолетний опыт работы экспертов АНО «НИЦКБ» на сложных многоуровневых переговорах между политиками, бизнесменами, «игроками».
Как-то мы с командой обсуждали привычку людей быстро навешивать ярлыки и судить по первым признакам. Коллега, увлекающийся философией, заметил, что в философии это объясняют через «утиный тест» (duck test):
Если что-то выглядит как утка, плавает как утка и крякает как утка — скорее всего, это утка.
Эта простая и удобная логика хорошо показывает, как работает наше восприятие: мы склонны доверять первому впечатлению и мгновенно делать вывод: «Понятно, с кем имеем дело».
Но люди сложнее, чем кажется на первый взгляд. Тот, кто вам улыбается, может вовсе не быть вашим союзником. А тихий и замкнутый собеседник — обладать наибольшим влиянием в коллективе.
Особенно важно это понимать в переговорах, где поверхностные суждения могут сыграть с вами злую шутку. Если опираться только на внешние признаки, можно легко ошибиться в мотивах и намерениях собеседника. То, что кажется очевидным, нередко оказывается совсем другим.
Тот, кто производит впечатление уверенного и открытого, может быть внутренне напряжён или не уверен в себе. А внешне пассивный и сдержанный человек способен отстаивать твёрдую позицию, не уступая ни на шаг.
Поэтому любые первые впечатления стоит рассматривать как рабочую гипотезу, а не как окончательный вывод.
Еще несколько советов:
• Фиксируйте конкретные признаки. Отмечайте, что именно в поведении, речи, мимике или жестах привлекло ваше внимание. Не «он странный», а конкретно: «часто избегает зрительного контакта», «отвечает односложно», «жестикулирует широко».
• Проверяйте свои догадки вопросами. Не останавливайтесь на внутреннем выводе «он такой-то». Задавайте уточняющие вопросы, чтобы понять, соответствует ли реальность вашей гипотезе. Например: «Вы говорите уверенно, а есть ли что-то сложное для вас в этом проекте?»
• Остерегайтесь эффекта ожидания. Даже если с пятью предыдущими собеседниками срабатывал один и тот же подход — ваши вопросы, манера общения и стратегия поведения приносили результат, шестой может оказаться совсем другим.
• Будьте готовы пересмотреть выводы: если в процессе переговоров появляются новые данные, не бойтесь корректировать свою оценку. Гибкость мышления защищает от неверных решений и укрепляет вашу позицию в переговорах.
Это не амбиции, это апломб
Наблюдения о балансе между инициативностью и исполнительностью.
Мы анализируем людей. Это наша работа. Анализируем и отдельных сотрудников, и слаженные проектные команды, а также помогаем в отборе кандидатов (не путать с подбором).
В последнее время заметили необычную усиливающуюся тенденцию смены парадигмы мышления у некоторых команд и сотрудников – появление избирательной исполнительности по отношению к задачам спускаемым от руководства и старших коллег.
У сотрудников или кандидатов на должность будто исказились понятия карьерного роста, самостоятельности, инициативности и исполнительности.
[прим. – возраст кандидатов, кстати, не всегда имеет значение. Вставляем эту ремарку, чтобы у некоторых из читателей не возникли мысли: «Ох, уж эта молодежь!»]
Иногда от сотрудника даже можно услышать фразу-претензию: «Развивается то, что развивают!».
Сама фраза прекрасна, но только, когда человек регулярно говорит её самому себе.
Когда же это произносится как упрёк работодателю, то звучит оно как детское требование: «Развивайте меня, дайте свободу, хвалите, не ругайте за ошибки, и вообще — сделайте так, чтобы у меня всё получилось. А если что-то пойдёт не так, это виноват кто/что угодно, но только не я».
Бизнес — это не кружок личностного роста. Это система, где каждый элемент работает на результат и отвечает за него.
Все «я достоин большего» или «хочу попробовать себя» в той или иной новой задаче/проекте/деле важно соизмерять со своими «могу» и тем, сколько это индивидуальное «могу» в итоге потребует внепланового вовлечения и ресурсов со стороны коллег.
Руководитель не обязан превращать офис в полигон для самореализации и терпеливо смотреть, как сотрудник в комфортном для себя темпе «нарабатывает опыт/шишки», «ходит по граблям», «изобретает велосипед заново», а еще и в том, что интересно только ему, но о чём никто не просил. И главное – всё это без критики и последствий, какая-то тонкая душевная организация у всех стала.
☝Разумеется, речь не идет о людях, которые только начали свой трудовой путь, где ошибки, помощь коллег и руководства – неотъемлемая часть рабочего процесса.
В здоровой бизнес-системе свобода приходит после результата, а не до него.
Хочешь принимать решения, реализовывать идеи, быть «взрослым» в профессии?
Докажи это делом. Не словами, не топаньем ногой, а стабильным результатом.
Потому что инициатива без исполнительности — это хаос!
Амбиции без ответственности — это угроза бизнесу.
Прежде чем управлять кем-то или чем-то, научитесь управлять собой. И тогда свобода придёт сама, вместе с доверием и уважением.
Что делать с сотрудником, который перепутал амбиции с апломбом:
📌С самого начала важно обозначить правила игры: у каждой роли есть задачи, зона ответственности и конкретные ожидания в части результата.
Чёткие рамки экономят месяцы недопониманий и разочарований.
Желание свободы и готовность к ней — разные вещи!
📌Давайте в начале сотруднику небольшую зону самостоятельности и смотрите на результат. Если он справляется, расширяйте её. Если нет — фиксируйте промахи и делайте выводы.
📌Обратная связь должна быть точной и конкретной: критикуйте действия, а не личность, хвалите за результат, а не за старание. Не молчите и не расчитывайте, что сам поймет.
📌 И наконец, если сотрудник не берёт ответственность за своё развитие, продолжает допускать ошибки и при этом требует особого отношения, с ним лучше спокойно расстаться, чем превращать бизнес в бесконечный воспитательный эксперимент.
#охотникизаповедением #ницкб_полезное
