Сегодня
Настоящая помощь начинается не только с возможности вложить средства, но и со способности увидеть, где человеку особенно нужна поддержка, а система ещё не может её дать
В истории Михаила Бондарева таким местом стала реабилитация детей после тяжёлых заболеваний.
Родился будущий бизнесмен в селе Тёткино Курской области. В интервью он вспоминал, что с детства хотел помогать и читал рассказы о школьниках, которые стремились делать жизнь вокруг лучше.
Бондарев окончил факультет автоматики и электроники МИФИ, работал научным сотрудником, а в 1992 году основал компанию «ВКС», на базе которой выросла сеть языковых школ.
Его путь в благотворительности начался не с большого публичного проекта. Сначала он помогал детским домам и Российской детской клинической больнице.
Со временем стало ясно, что помощи требует не только само лечение. После долгих месяцев в больнице ребёнку нужно было возвращаться к обычной жизни. Болезнь затрагивала не только тело, но и психику, самостоятельность, способность снова быть среди сверстников.
Создатель процесс-ориентированного подхода Арнольд Минделл писал: «Любая проблема уже содержит своё решение». Так произошло и в истории «Шередаря»: нехватка реабилитации стала указанием на то, какая помощь должна появиться.
Так в 2012 году Бондарев учредил фонд «Шередарь», который занимается реабилитацией детей после онкологических и других тяжёлых заболеваний. А в 2015 году построенный им реабилитационно-оздоровительный центр во Владимирской области стал собственностью фонда. Сегодня там дети бесплатно проходят программы восстановления после болезни.
За годы работы фонда Бондарев выделил на «Шередарь» 920 млн рублей. Пожертвования граждан и государственные гранты составили 80 млн рублей, то есть менее 10% от общего объёма вложений.
В этой истории благотворительность становится не разовым жестом, а созданием среды, где выздоровление подразумевает не только завершение лечения, но и возвращение человеку того, что часто отнимает болезнь: чувства жизни, свободы и будущего.
Почему развитие мышления важнее новых инструментов
Часто, когда руководитель сталкивается с новым вызовом, первым делом он ищет конкретный инструмент: метод, схему, алгоритм, который поможет быстрее принять решение, изменить команду, наладить процессы или запустить перемены.
В книге «Неприятие перемен» Роберт Киган и Лайза Лейхи показывают, что для устойчивых изменений недостаточно просто добавить в работу новые управленческие методы. Важно увидеть сам способ, которым лидер воспринимает себя, других людей, задачи и ограничения, — потому что именно он часто определяет, какие решения становятся возможными, а какие остаются за пределами привычного взгляда.
Авторы предлагают важную метафору: новые знания и навыки могут работать как «программы» на прежней «операционной системе». Но развитие начинается там, где меняется сама система — то есть способ, которым руководитель воспринимает себя, других и происходящее.
На уровне консенсусной реальности можно пройти множество тренингов, освоить техники коммуникации или стратегического планирования — и всё равно действовать по-старому, если внутри остаются невидимые установки, страхи и обязательства, которые управляют поведением сильнее поставленных целей. С точки зрения процесс-ориентированного подхода, новый способ действия может оставаться вторичным процессом: он уже желанен и понятен, но еще не присвоен, находится за краем привычной идентичности и поэтому вызывает внутреннее сопротивление.
Например, руководитель может искренне хотеть делегировать задачи, но продолжать всё контролировать. И не потому что он не знает, как передавать задачи. Просто, возможно, внутри делегирование связано с потерей значимости, контроля или безопасности.
Для коуча или бизнес-психолога это важный поворот. Работать с развитием мышления значит помогать человеку видеть не только цель, но и всю внутреннюю систему, которая одновременно и стремится к изменениям, и защищает привычный порядок.
И тогда перемены становятся не борьбой с собой, а постепенным расширением способности видеть, выбирать и действовать.
Можно запускать новые продукты, расти, экспериментировать – и незаметно потерять главное
В начале 2000-х LEGO оказалась близка к банкротству. На первый взгляд, это может звучать парадоксально, потому что компания не стояла на месте, а много экспериментировала, расширялась, запускала новые направления и пыталась быть чем-то большим, чем просто производителем конструкторов.
Но именно в этом и была часть проблемы: инноваций стало больше, а связи с ядром бренда – меньше. Компания уходила в новые форматы, но не все они были связаны с тем, за что люди действительно любили LEGO: простой системой игрой, возможностью создавать, разбирать, собирать заново и включать воображение.
Например, LEGO развивала тематические парки, запускала линейку Clikits и проект Galidor с фигурками из телешоу. Часть этих направлений оказалась убыточной или провалилась, и компания стала подходить к инновациям не как к попытке быть всем сразу, а как к развитию основной системы игры.
Одной из важных идей стало более внимательное отношение к фанатскому сообществу LEGO. Компания начала видеть в нем не просто покупателей, а людей, которые глубоко живут культурой конструктора, создают свои модели, придумывают новые способы игры и помогают бренду лучше понимать самого себя. Позже эта логика проявилась в проектах вроде LEGO Ideas, где пользователи предлагали собственные модели, а сильные идеи могли воплотиться в официальных наборах.
Путь LEGO напоминает о том, что развитие не всегда означает движение дальше и шире. Порой оно начинается с возвращения внимания к собственному ядру и способности слышать всю систему целиком, давая место разным голосам: команде, рынку и самим потребителям, чей опыт может оказаться важной частью развития бренда.
Процесс-ориентированный подход заточен на то, чтобы видеть организацию не только через задачи, роли и показатели, но и через скрытую динамику, сопротивление, изменения и разные голоса бизнес-поля.
Почему сотрудники всё равно выгорают.
Сотрудникам все чаще предлагают лекции про стресс, приложения для медитации, йогу после работы, помощь корпоративного психолога. Кажется, что компания делает правильные шаги, замечает усталость людей и пытается помочь им восстановиться. Но эти шаги не всегда затрагивают то, что каждый день истощает людей. Человек просматривает вебинар про эмоциональную устойчивость и возвращается в тот же ритм со срочными задачами, сообщениями по вечерам и культурой, где усталость проще скрывать, чем признавать.
В 2024 году Harvard Business Review писало, что расходы компаний на well-being (программы благополучия сотрудников) растут, но ожидаемые улучшения не наступают. Причина в том, что многие программы обращены к отдельному сотруднику, а не ко всей системе, в которой он работает.
Это подтверждает исследование Уильяма Флеминга из Оксфордского университета. Данные более 46 000 сотрудников из 233 британских организаций не показали заметного улучшения благополучия у участников индивидуальных программ вроде практик осознанности, тренингов устойчивости к стрессу и приложений для заботы о себе.
Медитация, психологическая поддержка или тренинги могут поддерживать, но не заменяют честного взгляда на работу, понимания того, где именно рождается напряжение, почему оно стало нормой, а просьба о помощи воспринимается как слабость.
Настоящая забота начинается не с вопроса, какую программу добавить в календарь, а с попытки разобраться, что в системе заставляет людей терять устойчивость.
Работа с командой в процесс-ориентированном подходе помогает увидеть поле, в котором она работает, и дать место разным голосам: усталости, раздражению, потере смысла, страху ошибиться, невозможности говорить прямо.
Такой взгляд во многом возвращает в бизнес человечность.
Узнать больше о работе психолога в бизнес-командах можно на программах направления «Психология в бизнесе»:
- Бизнес-психология
- Коучинг по международному стандарту. Процесс-ориентированный и травма-информированный подход. Level 2 ICF
