Сегодня
Иногда проблема в команде начинается задолго до первого конфликта...
В организациях разговор с руководителем редко бывает просто разговором. Даже тогда, когда руководителю кажется, что он лишь делится мыслью, уточняет или комментирует происходящее.
Эдгар Шейн в книге «Слушать нельзя указывать» показывает, что в иерархических системах любое высказывание со стороны человека с более высоким статусом может автоматически приобретать дополнительный вес.
Дело в самой природе отношений власти и в тех негласных ожиданиях, которые сопровождают роли. В организационной культуре по умолчанию предполагается, что руководитель говорит и направляет, а подчинённый слушает и принимает. Поэтому руководитель и сотрудник находятся в неравной позиции, и любое высказывание сверху автоматически воспринимается не как нейтральное мнение, а как оценка, ожидание или скрытое указание.
После этого сотрудники начинают подстраиваться: кто-то замолкает, кто-то соглашается, кто-то перестаёт делиться сомнениями и плохими новостями. Внешне отношения могут оставаться прежними, но настоящее сотрудничество постепенно разрушается.
Одна из важных идей книги — различие между высказыванием и вопросом. Когда руководитель только говорит, он усиливает дистанцию и подтверждает своё превосходство в статусе. Когда он спрашивает и действительно готов слушать, дистанция сокращается, и у другого появляется ощущение психологической безопасности. Без этого люди не рискуют быть честными, а организация теряет доступ к реальной информации.
Шейн показывает, что разрушение отношений в команде начинается не с конфликта, а с отсутствия диалога. Часто руководитель не замечает, как его утвердительные слова закрывают пространство для обратной связи. Умение слушать так же важно, как и умение давать указания. Доверию сложно появиться там, где только говорят, но не спрашивают.
Почему одних компетенций лидеру недостаточно?
В книге «Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства» Джон Уитмор обращает внимание на важный, но часто недооценённый момент: результат работы лидера зависит не только от его компетенций и опыта. Существенную роль играет то, что автор называет «вмешательством» — внутренние помехи, ограничивающие реализацию потенциала. Это может быть страх ошибок, внутреннее напряжение, самокритика, давление ожиданий. Особенно в периоды кризиса, роста, изменений внутри компании.
► Задача коуча или психолога — не брать на себя ответственность за решения, а помочь лидеру разобраться и выработать собственную позицию. Куда важнее создать пространство, в котором снижается внутреннее вмешательство и постепенно возвращается ясность мышления.
По мере роста осознанности лидер начинает точнее отличать факты от интерпретаций, лучше понимать, где проходит граница его влияния, а где начинается зона неконтролируемого. За счёт этого решения становятся спокойнее и точнее — даже в условиях давления и неопределённости.
И эти изменения редко остаются только личной историей. Когда меняется способ мышления лидера, это постепенно отражается на всей системе: на том, как люди взаимодействуют, насколько доверяют друг другу, как включаются в работу. В логике коучинга, которую предлагает Уитмор, устойчивые организационные изменения начинаются не с регламентов, а с внутреннего состояния тех, кто принимает ключевые решения.
Основа принципов и практики процесс-ориентированного коучинга и лидерства - возможность удерживать во внимании противоречивые внутренние процессы, замечать, какие глубинные напряжения стоят за ними. Такое внимание к процессу позволяет лидеру не подавлять внутренние сложности, а использовать их как источник устойчивых изменений.
В большинстве компаний до сих пор думают, что эффективность — это набор правильных цифр.
Когда сотрудников оценивают только по цифрам, большая часть их реального вклада оказывается невидимой. Проблема системы KPI (ключевые показатели эффективности) не только в точности, но и в том, что люди начинают подстраивать свою работу под конкретные показатели.
Когда в фокусе только цифры, специалисты сосредотачиваются именно на них, а, например, сотрудничество, адаптивность и сами способы работы оказываются вне поля внимания.
Крупные международные компании всё чаще отходят от жёстких KPI (key performance indicators, «ключевые показатели эффективности») и используют OKR (objectives and key results, «цели и ключевые результаты»). В этой модели сначала формулируется цель, а уже потом под неё подбираются цифры.
Например, вместо требования «50 продаж в месяц» может ставиться цель «сделать сервис самым удобным для клиентов», а конкретные показатели, вроде времени ответа или уровня удовлетворённости, используются лишь как ориентиры движения к этой цели.
Исследования McKinsey показывают, что компании, которые выстраивают более гибкие системы оценки, получают и лучшие бизнес-результаты: они в 4,2 раза обгоняют конкурентов, в среднем показывают на 30% больший рост выручки и меньший процент текучести кадров.
В управлении командой, основанном на принципах процесс-ориентированной психологии, внимание направлено не только на результаты, но и на то, как разворачивается работа. Важными становятся повторяющиеся способы взаимодействия, принятия решений и те сигналы, через которые система сообщает о перегрузке или потере гибкости. Часто именно они определяют, насколько устойчивыми оказываются результаты со временем.
Как в Apple удавалось удерживать баланс между контролем и свободой?
Управленческий стиль Стива Джобса в Apple по-разному описывают и интерпретируют — его относят то к жёсткому, то к вдохновляющему, то к авторитарному, то к творческому. Но реальность, описанная в воспоминаниях сотрудников и исследованиях управленческой модели компании, сложнее и интереснее. Сила Джобса была не в выборе одной стороны, а в умении удерживать противоположности.
Стив Джобс управлял Apple крайне директивно на уровне смыслов. Он лично определял, какие продукты будут создаваться и зачем они нужны пользователю. Вопросы «что мы делаем» и «почему это важно» почти всегда решались централизованно. В этом смысле Apple была одной из самых жёстко управляемых компаний в индустрии.
При этом команды получали высокую свободу в поиске решений. Инженеры, дизайнеры и продуктовые лидеры могли экспериментировать, спорить, предлагать неожиданные ходы. Джобс не диктовал, как именно прийти к цели. Он был бескомпромиссен к результату, но не к процессу.
Баланс между жёстким «что» и «зачем» при гибком «как» позволял Apple избегать двух крайностей. С одной стороны, стратегия не размывалась компромиссами. С другой — компания не теряла креативности.
Этот пример показывает, что эффективное лидерство не сводится к мягкости или жёсткости. Оно требует способности удерживать противоположности и сознательно управлять ими. Не ослаблять требования ради свободы и не подавлять свободу ради контроля.
В процесс-ориентированной психологии Арнольда Минделла особое внимание уделяется навыкам удерживать полярности и работать с напряжением между ними. Фокус внимания на полярностях — например, между контролем и свободой, результатом и живым процессом, — в контексте этого подхода помогает рассматривать их как необходимые и взаимосвязанные, взаимообусловленные аспекты одной системы.
