Вадим Видякин
7 июня 2026
Настоящая помощь начинается не только с возможности вложить средства, но и со способности увидеть, где человеку особенно нужна поддержка, а система ещё не может её дать
В истории Михаила Бондарева таким местом стала реабилитация детей после тяжёлых заболеваний.
Родился будущий бизнесмен в селе Тёткино Курской области. В интервью он вспоминал, что с детства хотел помогать и читал рассказы о школьниках, которые стремились делать жизнь вокруг лучше.
Бондарев окончил факультет автоматики и электроники МИФИ, работал научным сотрудником, а в 1992 году основал компанию «ВКС», на базе которой выросла сеть языковых школ.
Его путь в благотворительности начался не с большого публичного проекта. Сначала он помогал детским домам и Российской детской клинической больнице.
Со временем стало ясно, что помощи требует не только само лечение. После долгих месяцев в больнице ребёнку нужно было возвращаться к обычной жизни. Болезнь затрагивала не только тело, но и психику, самостоятельность, способность снова быть среди сверстников.
Создатель процесс-ориентированного подхода Арнольд Минделл писал: «Любая проблема уже содержит своё решение». Так произошло и в истории «Шередаря»: нехватка реабилитации стала указанием на то, какая помощь должна появиться.
Так в 2012 году Бондарев учредил фонд «Шередарь», который занимается реабилитацией детей после онкологических и других тяжёлых заболеваний. А в 2015 году построенный им реабилитационно-оздоровительный центр во Владимирской области стал собственностью фонда. Сегодня там дети бесплатно проходят программы восстановления после болезни.
За годы работы фонда Бондарев выделил на «Шередарь» 920 млн рублей. Пожертвования граждан и государственные гранты составили 80 млн рублей, то есть менее 10% от общего объёма вложений.
В этой истории благотворительность становится не разовым жестом, а созданием среды, где выздоровление подразумевает не только завершение лечения, но и возвращение человеку того, что часто отнимает болезнь: чувства жизни, свободы и будущего.
Почему развитие мышления важнее новых инструментов
Часто, когда руководитель сталкивается с новым вызовом, первым делом он ищет конкретный инструмент: метод, схему, алгоритм, который поможет быстрее принять решение, изменить команду, наладить процессы или запустить перемены.
В книге «Неприятие перемен» Роберт Киган и Лайза Лейхи показывают, что для устойчивых изменений недостаточно просто добавить в работу новые управленческие методы. Важно увидеть сам способ, которым лидер воспринимает себя, других людей, задачи и ограничения, — потому что именно он часто определяет, какие решения становятся возможными, а какие остаются за пределами привычного взгляда.
Авторы предлагают важную метафору: новые знания и навыки могут работать как «программы» на прежней «операционной системе». Но развитие начинается там, где меняется сама система — то есть способ, которым руководитель воспринимает себя, других и происходящее.
На уровне консенсусной реальности можно пройти множество тренингов, освоить техники коммуникации или стратегического планирования — и всё равно действовать по-старому, если внутри остаются невидимые установки, страхи и обязательства, которые управляют поведением сильнее поставленных целей. С точки зрения процесс-ориентированного подхода, новый способ действия может оставаться вторичным процессом: он уже желанен и понятен, но еще не присвоен, находится за краем привычной идентичности и поэтому вызывает внутреннее сопротивление.
Например, руководитель может искренне хотеть делегировать задачи, но продолжать всё контролировать. И не потому что он не знает, как передавать задачи. Просто, возможно, внутри делегирование связано с потерей значимости, контроля или безопасности.
Для коуча или бизнес-психолога это важный поворот. Работать с развитием мышления значит помогать человеку видеть не только цель, но и всю внутреннюю систему, которая одновременно и стремится к изменениям, и защищает привычный порядок.
И тогда перемены становятся не борьбой с собой, а постепенным расширением способности видеть, выбирать и действовать.
Можно запускать новые продукты, расти, экспериментировать – и незаметно потерять главное
В начале 2000-х LEGO оказалась близка к банкротству. На первый взгляд, это может звучать парадоксально, потому что компания не стояла на месте, а много экспериментировала, расширялась, запускала новые направления и пыталась быть чем-то большим, чем просто производителем конструкторов.
Но именно в этом и была часть проблемы: инноваций стало больше, а связи с ядром бренда – меньше. Компания уходила в новые форматы, но не все они были связаны с тем, за что люди действительно любили LEGO: простой системой игрой, возможностью создавать, разбирать, собирать заново и включать воображение.
Например, LEGO развивала тематические парки, запускала линейку Clikits и проект Galidor с фигурками из телешоу. Часть этих направлений оказалась убыточной или провалилась, и компания стала подходить к инновациям не как к попытке быть всем сразу, а как к развитию основной системы игры.
Одной из важных идей стало более внимательное отношение к фанатскому сообществу LEGO. Компания начала видеть в нем не просто покупателей, а людей, которые глубоко живут культурой конструктора, создают свои модели, придумывают новые способы игры и помогают бренду лучше понимать самого себя. Позже эта логика проявилась в проектах вроде LEGO Ideas, где пользователи предлагали собственные модели, а сильные идеи могли воплотиться в официальных наборах.
Путь LEGO напоминает о том, что развитие не всегда означает движение дальше и шире. Порой оно начинается с возвращения внимания к собственному ядру и способности слышать всю систему целиком, давая место разным голосам: команде, рынку и самим потребителям, чей опыт может оказаться важной частью развития бренда.
Процесс-ориентированный подход заточен на то, чтобы видеть организацию не только через задачи, роли и показатели, но и через скрытую динамику, сопротивление, изменения и разные голоса бизнес-поля.
11 декабря 2025
Можно ли заметить свою реакцию избегания?
Тот самый момент, когда мы отворачиваемся от дискомфорта, даже не успев понять, что происходит? И это удивительный навык честности с собой.
Избегание, не слабость и не лень. Это автоматическая защита психики. Мы уходим от напряжения быстрее, чем успеваем осознать. Но есть маленькие «маячки», по которым можно поймать этот момент.
❗️Как распознать избегание?
⏺Прокрастинация одной конкретной задачи.
Берётесь за всё подряд, но одно дело, как будто запретная зона. Часто за этим стоит страх оценки, ошибки или конфликта.
⏺Резкая усталость.
Сели за важный разговор и вдруг хочется спать. Тело берёт на себя функцию защиты.
⏺Смена темы.
Как только становится неудобно, появляется шутка, воспоминание, «ой, кстати!». Мы даже сами не успеваем заметить, как убежали.
⏺Физические сигналы.
Сжатие в груди, напряжение в плечах, желание схватить телефон, выйти из комнаты. Тело реагирует первым.
❗️Как поймать этот миг между стимулом и реакцией?
⏺Остановитесь на пять секунд.
⏺Назовите ощущение: «Мне тревожно», «Мне неловко», «Я злюсь». Спросите себя: «От чего я сейчас хочу сбежать?»
⏺Не нужно сразу исправлять, менять или преодолевать. Просто заметить. Это уже половина пути к свободе.
Избегание, это навык, который приходит с практикой и меняет многое. Но когда оно становится автоматическим, мы теряем возможность выбирать.
А увидев свою реакцию, вы уже рядом с ней, а не внутри. Появляется пространство, в котором можно дышать, чувствовать и действовать осознанно. 💛
