3 сентября 2026
БЕСПЛАТНЫЙ мини-курс по коучингу «Коучинг внутренних конфликтов»
Как глубинно работать с будущим и клиентами, которые хотят изменений, но ходят по кругу?
Человек может знать, чего хочет. Мечтать об этом. Чувствовать вдохновение. Даже знать, что конкретно необходимо для этого сделать. И при этом откладывать, избегать проявления, выбирать привычное, застревать в сомнениях, не принимать решение, не двигаться к тому, что действительно важно.
Или – иначе. Двигаться внешне – и при этом внутренне ходить по кругу. Успешно запускать проекты, достигать целей, зарабатывать больше, выходить на новый уровень масштаба (например, открывать очередной бизнес или получать очередной диплом) – но внутренне оставаться в том же месте.
Снаружи это может выглядеть как прокрастинация, нехватка дисциплины, отсутствие стратегии. А может выглядеть как успешная, активная, продуктивная жизнь, в которой просто чего-то ещё не хватает.
Но проблема часто глубже.
Если желаемое будущее активирует внутренний конфликт, человек одновременно хочет движения и защищается от него. А если он не осознаёт этот конфликт, он либо не двигается вообще, либо двигается по старой траектории — достигает целей, которые не выводят его на новый виток развития, не ведут к раскрытию потенциала и не приносят глубинного удовлетворения.
На бесплатном мини-курсе «Коучинг внутренних конфликтов»
мы рассмотрим, как профессиональный коучинг по международному стандарту ICF, process work и травма-информированный подход помогают работать с такими внутренними конфликтами: глубоко, этично, недирективно и с фокусом на раскрытие потенциала клиента.
На курсе вы узнаете:
1. что такое профессиональный коучинг и чем он отличается от тренинга, наставничества, психотерапии и мотивационного ораторства;
2. за счет чего в коучинге происходит стимулирование творческих мыслительных процессов, осознанности и раскрытие потенциала;
3. почему клиент может видеть будущее, понимать свои цели и всё равно оставаться в тупике;
4. что такое внутренний конфликт в процесс-ориентированном подходе;
5. почему вытесненная, отрицаемая энергия часто оказывается именно той силой, которая нужна клиенту для развития и желаемого будущего;
6. как травма-информированный подход помогает безопасно и надёжно приближаться к тому, что пока воспринимается клиентом как «не я»;
7. что такое принцип глубинной демократии и как он помогает интегрировать («помирить») разные стороны конфликта и выйти на новый виток развития;
8. как устроено профессиональное обучение коучингу Level 2 ICF в МИПОПП и чему учатся участники программы.
В течение мини-курса мы будем работать со сквозным примером клиентки, которая хочет выйти на новый уровень, запустить свой проект, больше зарабатывать и больше влиять на мир через свою деятельность, но каждый раз останавливается перед конкретными действиями.
Пользуясь этим примером и коучинговой рабочей тетрадью, вы также сможете поработать над вашим собственным запросом на желаемые будущие изменения, которым пока что-то мешает.
Мини-курс будет полезен психологам, психотерапевтам, коучам, руководителям, HR-специалистам, предпринимателям и тем, кто рассматривает коучинг как новую профессию или хочет изучить его для себя.
Формат обучения:
Обучение организовано на платформате getcourse
Курс состоит из 7 уроков
Доступ к курсу - 30 дней
После прохождения всех уроков курса Вы получите именной сертификат участника МИПОПП 5 акад.часов.
Оставить заявку на бесплатный мини-курс вы можете здесь
Ведущая курса — cert. PW, коуч MCC ICF Татьяна Кручиневская, ведущая программы «Коучинг по международному стандарту. Процесс-ориентированный и травма-информированный подход. Level 2 ICF» и соведущая программы «Бизнес-психология»
Неделя, посвящённая психологии в бизнесе. День 3.
Как вера одной женщины выросла в миллиардные вложения в образование.
Многое о человеке говорит то, что он делает со своими возможностями, когда ему уже ничего не нужно доказывать. Чарльз Чэнь Идань, один из основателей Tencent, ведущей интернет-технологической компании Китая, после ухода с поста административного директора мог и дальше оставаться в центре большого бизнеса. В 2024 году его состояние оценивалось примерно в 12 млрд юаней. Однако всё больше ресурсов он направлял на развитие образования.
За этим выбором стоит семейная история. Его бабушка не умела читать, пережила войну, голод и бедность, вырастила сына и настояла на том, чтобы он учился. Отец Чарльза стал первым выпускником университета в своей деревне. Позже её вера в образование сопровождала и внука. Бабушка не заставляла Чарльза учиться и не читала ему наставлений, однако он видел, как возможность получить образование изменила судьбу его отца и всей семьи.
Через много лет эта семейная вера в образование воплотилась уже в его собственных проектах. С 2009 года Чэнь Идань направил 2 млрд юаней на развитие частного некоммерческого университета Wuhan College. Он отказался от дохода с этих вложений, поэтому средства остаются в университете и идут на образовательные программы, развитие кампуса и поддержку студентов. Позже предприниматель учредил международную премию Yidan Prize, которая поддерживает исследования в сфере образования, и вложил в нее 2,5 млрд гонконгских долларов.
Так то, что когда-то началось в одной семье с любви, настойчивости и веры в путь близкого человека, спустя поколения продолжает жить в судьбах многих других людей.
«Ну всё, я устал стараться!»: почему самые надежные сотрудники первыми оказываются на грани?
Сильные тоже устают, особенно когда их умение выдерживать становится для команды привычным способом справляться с авралом.
В каждой системе есть люди, рядом с которыми надежно. Они подхватывают срочное, помнят договоренности и становятся опорой там, где процесс дал трещину. Сначала это выглядит как зрелость и вовлеченность, но постепенно вокруг такого человека складывается негласная логика: если не успели — он дотянет, если что-то неясно — он со всем разберется.
В статье Болино и коллег «Ну все, я устал стараться! Организационное гражданское поведение и усталость от сверхроли» идет речь об истощении, которое возникает, когда человек регулярно выходит за пределы своих обязанностей, помогая и подстраховывая.
В исследовании участвовали 273 сотрудника, и по выводам авторов, это состояние — не редкость в командах, где от людей ждут постоянной помощи, но поддержки, взаимности и ясных отношений между коллегами еще недостаточно.
Для бизнеса важно видеть, когда добровольная помощь становится обязанностью, а сила одного сотрудника начинает компенсировать неясность ролей, уязвимые места коммуникации и запаздывающие решения. Если снова и снова выручает один и тот же человек, значит, часть нагрузки не распределена между ролями и не обеспечена управленческой поддержкой.
За сверхответственностью может стоять не только зрелая сила, но и жизнеорганизующие убеждения: «если я не справлюсь, то я никто», «если не я, то кто». В такой внутренней системе у человека почти нет выбора остановиться, ослабить контроль или признать, что его возможности исчерпаны.
Травма-информированный взгляд помогает увидеть, что привычная сверхсила порой складывается как способ сохранять безопасность и справляться с жизнью. Ее постоянное использование может давать быстрый результат, но позже оборачивается выгоранием или внезапным срывом. Поэтому руководителю важно замечать также обратную сторону этой силы и с уважением и благодарностью протягивать руку и помогать сохранять баланс еще до того, как человек начнет выгорать.
Научиться помогать лидерам выстраивать коммуникации с опорой и на такую силу, и на ее пределы можно на программах МИПОПП:
«Коучинг по международному стандарту. Процесс-ориентированный и травма-информированный подход. Level 2 ICF»
Что помогло изменить завод, где каждый пятый не выходил на смену.
На заводе General Motors во Фримонте рабочие и руководство годами жили в состоянии войны. В обычный день на смену не выходил каждый пятый сотрудник, а по понедельникам людей иногда не хватало даже для запуска конвейера. Трудовые жалобы исчислялись тысячами, забастовки стали привычным делом, некоторые рабочие намеренно портили машины. В 1982 году GM закрыл завод и уволил несколько тысяч человек.
Через два года предприятие открылось снова как совместный проект Toyota и GM под названием NUMMI. Казалось бы, после такого опыта нужно искать совершенно других людей, однако более 85% нового коллектива составили бывшие сотрудники завода, включая прежних профсоюзных лидеров.
Руководство решило менять сам способ работы.
Рабочих собрали в небольшие команды и ввели простое правило: если возникала проблема, ее нельзя было замалчивать, сотрудник тянул за шнур вдоль конвейера, вызывал руководителя, а если разобраться на месте не удавалось, линию останавливали. Раньше за такую остановку можно было лишиться работы, теперь сообщить о сбое стало частью профессиональной ответственности.
Результат появился быстро, уже через три месяца машины получали почти максимальные оценки качества, а за год завод поднялся с худшего места в системе GM до лучшего. Прогулы сократились примерно с 25% до 2%, число трудовых жалоб — с 25 в неделю до 25 в год.
История NUMMI показывает один из важных принципов Process work — поведение человека невозможно отделить от поля отношений, в котором оно возникает. Те же люди, которых годами обвиняли в лени, саботаже и вечных конфликтах, начали сообщать о проблемах, просить помощи и отвечать за качество. Никакого чудесного перевоспитания не произошло, руководство изменило само поле, где просьба о помощи получала быстрый ответ. Когда изменился сам опыт взаимодействия, те же люди начали действовать иначе.
Узнать больше о том, как психологу воплощать опорные принципы и эффективные технологии Process work в работе с командами можно на программах МИПОПП:
- Бизнес-психология
- Коучинг по международному стандарту. Процесс-ориентированный и травма-информированный подход. Level 2 ICF
