1 марта 2026
Научный подход к здоровому образу жизни
Наука — это не только про прорывные технологии, но и про фундаментальные знания, которые мы можем применять каждый день для поддержания здоровья и энергии.
💬«В зависимости от физической нагрузки вы можете позволить себе больше или меньше. У нас есть индивидуальный, базовый обмен, а он в основном зависит от активности щитовидки. И кто-то поел и вообще не потолстел. А кто-то более экономный. Когда щитовидка работает слабо, все идет в запас», — рассказал доктор биологических наук, профессор МГУ Вячеслав Дубынин.
▪Здоровый образ жизни начинается не с жестких ограничений, а с понимания работы своего тела. Баланс жиров, белков и углеводов, учет личных особенностей метаболизма и уровня активности — вот на чем строится по-настоящему научный подход к ЗОЖ.
▪Ученые говорят просто о сложном на Дне российской науки в НЦ «Россия»!
#НЦРоссия
Анонс
10 марта в 19:00 встреча с читателями в Иркутске!
Нас ждет уютный "Читай-город" на ул. Горького, д.42
В программе:
🟡презентация книги "Мозг: азарт и любовь"
🟡ответы на вопросы читателей
🟡автограф-сессия
Регистрация не требуется
28 февраля 2026
Кризисы усиливают тревогу, но именно в этот момент команда особенно нуждается не в контроле, а в ориентире
В кризисные периоды многие руководители действуют по привычке: усиливают контроль, требуют больше отчётности, ускоряют процессы. В краткосрочной перспективе это может сработать, но редко создаёт устойчивость.
Джон Бальдони, входящий в топ-10 самых влиятельных экспертов по лидерству по версии Leadership Gurus International, в книге «Золотая книга лидера. 101 способ и техника управления в любой ситуации» подчёркивает:
влияние лидера строится не на давлении, а на его характере, осознанности и способности задавать направление.
Контроль может дисциплинировать, но смысл — в том ресурсе, который позволяет системе двигаться изнутри
Когда лидер реагирует на неопределённость усилением структуры, микроменеджментом или требовательностью, он отчасти снимает свою тревогу, но не помогает людям увидеть, куда и ради чего двигаться.
В книге приводятся примеры руководителей, которые вместо усиления контроля начали работать с уровнем видения, миссии и собственной устойчивости. И тогда команда начинала эффективно действовать не из долженствования, а потому что разделяла эти ориентиры.
Лидер, который действует через влияние, не отказывается от структуры — он опирается на неё, но не прячется в ней. Он способен удерживать полярность: видеть необходимость директивности и одновременно создавать пространство для участия других. В одном из примеров руководитель отказался от жёстких указаний в пользу вопросов: не «как сделать быстрее», а «какое решение приблизит нас к цели?». Такой переход требует внутренней работы — замечать, из чего сейчас действует лидер: из страха потерять контроль или из ясности движущего вектора.
И только тот, кто держит связь с этим внутренним направлением, способен вести не усилием, а присутствием. Такой лидер не толкает систему — он задаёт движение.
В одной задаче могут встретиться несколько историй о том, как «должно быть».
Когда в одной рабочей среде встречаются люди, выросшие в разные эпохи, они приносят с собой разные способы работать, учиться, принимать решения. Старшие поколения часто ценят стабильность, последовательность, уважение к иерархии. Младшие — скорость, гибкость, прямую обратную связь. Это не просто набор предпочтений — это разные «карты мира», сформированные определённым опытом. И из-за этого в командах порой может возникать напряжение.
Современные исследования различий между поколениями [например, Rudolph et al., Answers to 10 Questions About Generations and Generational Differences in the Workplace, Oxford Academic, 2020] показывают: попытки «перевоспитать» представителей других возрастных групп или навесить на них поколенческие стереотипы почти всегда усиливают оборонительное поведение и снижают эффективность рабочих процессов. Напротив, интерес к логике и привычкам другого поколения, признание его опыта и мотивов снижает конфликтность и открывает пространство для сотрудничества. Люди охотнее вступают в диалог, когда чувствуют, что их вклад не обесценивают.
Процесс-ориентированный подход Арнольда Минделла предлагает рассматривать напряженные взаимодействия как столкновения не самих людей, а их ролей. Конфликт появляется не потому, что кто-то неправ, а потому что какая-то роль пытается заявить о себе и получить место в командной динамике. Лидерство же понимается как способность выдерживать напряжение между полярными позициями и сохранять пространство, в котором каждая роль может быть услышана. Различия рассматриваются не как угроза, а как источник информации. Когда группа перестаёт бороться за «правильность» и начинает исследовать разные позиции, напряжение превращается в возможность диалога и роста.
