Максим Степанов /
Лента
28 февраля 2026
В большинстве компаний до сих пор думают, что эффективность — это набор правильных цифр.
Когда сотрудников оценивают только по цифрам, большая часть их реального вклада оказывается невидимой. Проблема системы KPI (ключевые показатели эффективности) не только в точности, но и в том, что люди начинают подстраивать свою работу под конкретные показатели.
Когда в фокусе только цифры, специалисты сосредотачиваются именно на них, а, например, сотрудничество, адаптивность и сами способы работы оказываются вне поля внимания.
Крупные международные компании всё чаще отходят от жёстких KPI (key performance indicators, «ключевые показатели эффективности») и используют OKR (objectives and key results, «цели и ключевые результаты»). В этой модели сначала формулируется цель, а уже потом под неё подбираются цифры.
Например, вместо требования «50 продаж в месяц» может ставиться цель «сделать сервис самым удобным для клиентов», а конкретные показатели, вроде времени ответа или уровня удовлетворённости, используются лишь как ориентиры движения к этой цели.
Исследования McKinsey показывают, что компании, которые выстраивают более гибкие системы оценки, получают и лучшие бизнес-результаты: они в 4,2 раза обгоняют конкурентов, в среднем показывают на 30% больший рост выручки и меньший процент текучести кадров.
В управлении командой, основанном на принципах процесс-ориентированной психологии, внимание направлено не только на результаты, но и на то, как разворачивается работа. Важными становятся повторяющиеся способы взаимодействия, принятия решений и те сигналы, через которые система сообщает о перегрузке или потере гибкости. Часто именно они определяют, насколько устойчивыми оказываются результаты со временем.
Как в Apple удавалось удерживать баланс между контролем и свободой?
Управленческий стиль Стива Джобса в Apple по-разному описывают и интерпретируют — его относят то к жёсткому, то к вдохновляющему, то к авторитарному, то к творческому. Но реальность, описанная в воспоминаниях сотрудников и исследованиях управленческой модели компании, сложнее и интереснее. Сила Джобса была не в выборе одной стороны, а в умении удерживать противоположности.
Стив Джобс управлял Apple крайне директивно на уровне смыслов. Он лично определял, какие продукты будут создаваться и зачем они нужны пользователю. Вопросы «что мы делаем» и «почему это важно» почти всегда решались централизованно. В этом смысле Apple была одной из самых жёстко управляемых компаний в индустрии.
При этом команды получали высокую свободу в поиске решений. Инженеры, дизайнеры и продуктовые лидеры могли экспериментировать, спорить, предлагать неожиданные ходы. Джобс не диктовал, как именно прийти к цели. Он был бескомпромиссен к результату, но не к процессу.
Баланс между жёстким «что» и «зачем» при гибком «как» позволял Apple избегать двух крайностей. С одной стороны, стратегия не размывалась компромиссами. С другой — компания не теряла креативности.
Этот пример показывает, что эффективное лидерство не сводится к мягкости или жёсткости. Оно требует способности удерживать противоположности и сознательно управлять ими. Не ослаблять требования ради свободы и не подавлять свободу ради контроля.
В процесс-ориентированной психологии Арнольда Минделла особое внимание уделяется навыкам удерживать полярности и работать с напряжением между ними. Фокус внимания на полярностях — например, между контролем и свободой, результатом и живым процессом, — в контексте этого подхода помогает рассматривать их как необходимые и взаимосвязанные, взаимообусловленные аспекты одной системы.
Почему организационная культура начинается с ответа на вопрос «зачем?»
Когда речь заходит об организационной культуре, внимание часто направляют на ценности. Их формулируют, закрепляют в документах, транслируют новым сотрудникам.
Однако если смотреть через призму процесс-ориентированного подхода, культура компании начинается не с согласованных формулировок и правил. За ними всегда есть более глубокий уровень, то общее смысловое поле, в котором люди ориентируются, принимают решения и выстраивают взаимодействие, часто даже не осознавая этого напрямую.
Для того, чтобы это устойчивое поле сформировалось важно осознавать не только что и как делает команда, но и зачем вообще существует. Эти вопросы легли в основу модели «Золотое кольцо» (Golden Circle), разработанную экспертом в области предпринимательства и лидерства Саймоном Синеком.
Когда в компании есть ясный ответ на вопрос «зачем?», людям не нужно постоянно объяснять, какие решения правильные, они это чувствуют и знают.
Если же общего смысла нет, ценности превращаются в лозунги: их можно знать наизусть, но в сложных ситуациях они не помогают, а порой даже конфликтуют друг с другом.
Именно поэтому культуру невозможно внедрить. Её можно только вырастить, начав с честного ответа на вопрос, зачем эта компания существует.
Данная модель хорошо углубляется и инструментально детализируется процесс-ориентированным подходом. Причина существования компании - сущностный уровень. Как он «приземляется» во внутренние миры сотрудников, преломляется через них, и в результате - как воплощается на материальный (консенсусный) уровень?
Как происходит обратное движение, каким образом приземленная в материальный план изначальная идея или ценность, проходя через сложности и признание, трансформируется, создавая новый вектор развития? И как видеть и уметь убирать препятствия на этом спиральном движении?
Углубиться в тему развития организационной культуры с точки зрения процесс-ориентированной психологии, смыслов и ценностей и получить конкретный инструментарий для работы можно на курсе «Бизнес-психология».
В процесс-ориентированном коучинге работа с командами начинается не с отдельного сотрудника, а с внимания к тому, как устроена система в целом. Важно увидеть, какие формы взаимодействия в ней поддерживаются, какие оказываются нежелательными. Именно в этих местах часто возникает напряжение. В одном из кейсов преподавателя программы «Бизнес психология» коуча PCC ICF, бизнес-тренера и HR-стратега Надежды Селивановой вызов такой системе был брошен появлением нового сотрудника, пришедшего в компанию с задачей изменений. Это был сильный профессионал, активно проявлявшийся, предлагающий новые решения и иначе смотревший на процессы. Через несколько месяцев собственник инициировал опрос команды, чтобы оценить работу нового сотрудника. Формально все участники дали ему одинаково низкую оценку. При этом в личных разговорах между собой те же члены команды говорили о ценности изменений, свежем взгляде и пользе, которую приносит новый специалист. Разрыв между публичной позицией и личным мнением оказался поразительным. В процессе работы коуча стало видно, что конфликт разворачивается не между людьми, а между разными уровнями системы. Корпоративная культура компании предполагала особый язык взаимодействия: в личном пространстве сотрудники общались друг с другом живо и искренне, а в общем поле ориентировались на предугадывание позиции и желаний первого лица. В этом случае участники команды сделали вывод, что сам руководитель оценивает нового сотрудника плохо, поэтому просто подстроились под его мнение. В итоге новый сотрудник оказался в сложной ситуации, когда изначальное мнение руководителя еще больше подкрепилось оценкой команды. И эта оценка не была объективной — система просто отреагировала привычным для себя способом. Процесс-ориентированный фокус позволил рассматривать ситуацию не как проблему отдельного человека, но как взаимодействие разных уровней системы. Это открыло возможность искать решения, учитывающие реальную динамику, а не только формальные оценки. Узнать о том, как работать с командной динамикой, находить в ней болевые точки и вытраивать экологичное взаимодействие между разными уровнями поможет программа повышения квалификации и профпереподготовки «Бизнес-психология». с 12 марта | онлайн Узнать больше о программе вы можете по ссылке из комментариев. Ведущие - cert. PW, коуч MCC ICF Татьяна Кручиневская, коуч Level 2 ICF, фасилитатор, бизнес-консультант Ольга Черняк и коуч PCC ICF, бизнес-тренер, HR-стратег Надежда Селиванова, а также приглашенные спикеры.
Показать полностью…