Максим Степанов /
Лента
28 февраля 2026
Почему одних компетенций лидеру недостаточно?
В книге «Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства» Джон Уитмор обращает внимание на важный, но часто недооценённый момент: результат работы лидера зависит не только от его компетенций и опыта. Существенную роль играет то, что автор называет «вмешательством» — внутренние помехи, ограничивающие реализацию потенциала. Это может быть страх ошибок, внутреннее напряжение, самокритика, давление ожиданий. Особенно в периоды кризиса, роста, изменений внутри компании.
► Задача коуча или психолога — не брать на себя ответственность за решения, а помочь лидеру разобраться и выработать собственную позицию. Куда важнее создать пространство, в котором снижается внутреннее вмешательство и постепенно возвращается ясность мышления.
По мере роста осознанности лидер начинает точнее отличать факты от интерпретаций, лучше понимать, где проходит граница его влияния, а где начинается зона неконтролируемого. За счёт этого решения становятся спокойнее и точнее — даже в условиях давления и неопределённости.
И эти изменения редко остаются только личной историей. Когда меняется способ мышления лидера, это постепенно отражается на всей системе: на том, как люди взаимодействуют, насколько доверяют друг другу, как включаются в работу. В логике коучинга, которую предлагает Уитмор, устойчивые организационные изменения начинаются не с регламентов, а с внутреннего состояния тех, кто принимает ключевые решения.
Основа принципов и практики процесс-ориентированного коучинга и лидерства - возможность удерживать во внимании противоречивые внутренние процессы, замечать, какие глубинные напряжения стоят за ними. Такое внимание к процессу позволяет лидеру не подавлять внутренние сложности, а использовать их как источник устойчивых изменений.
В большинстве компаний до сих пор думают, что эффективность — это набор правильных цифр.
Когда сотрудников оценивают только по цифрам, большая часть их реального вклада оказывается невидимой. Проблема системы KPI (ключевые показатели эффективности) не только в точности, но и в том, что люди начинают подстраивать свою работу под конкретные показатели.
Когда в фокусе только цифры, специалисты сосредотачиваются именно на них, а, например, сотрудничество, адаптивность и сами способы работы оказываются вне поля внимания.
Крупные международные компании всё чаще отходят от жёстких KPI (key performance indicators, «ключевые показатели эффективности») и используют OKR (objectives and key results, «цели и ключевые результаты»). В этой модели сначала формулируется цель, а уже потом под неё подбираются цифры.
Например, вместо требования «50 продаж в месяц» может ставиться цель «сделать сервис самым удобным для клиентов», а конкретные показатели, вроде времени ответа или уровня удовлетворённости, используются лишь как ориентиры движения к этой цели.
Исследования McKinsey показывают, что компании, которые выстраивают более гибкие системы оценки, получают и лучшие бизнес-результаты: они в 4,2 раза обгоняют конкурентов, в среднем показывают на 30% больший рост выручки и меньший процент текучести кадров.
В управлении командой, основанном на принципах процесс-ориентированной психологии, внимание направлено не только на результаты, но и на то, как разворачивается работа. Важными становятся повторяющиеся способы взаимодействия, принятия решений и те сигналы, через которые система сообщает о перегрузке или потере гибкости. Часто именно они определяют, насколько устойчивыми оказываются результаты со временем.
Как в Apple удавалось удерживать баланс между контролем и свободой?
Управленческий стиль Стива Джобса в Apple по-разному описывают и интерпретируют — его относят то к жёсткому, то к вдохновляющему, то к авторитарному, то к творческому. Но реальность, описанная в воспоминаниях сотрудников и исследованиях управленческой модели компании, сложнее и интереснее. Сила Джобса была не в выборе одной стороны, а в умении удерживать противоположности.
Стив Джобс управлял Apple крайне директивно на уровне смыслов. Он лично определял, какие продукты будут создаваться и зачем они нужны пользователю. Вопросы «что мы делаем» и «почему это важно» почти всегда решались централизованно. В этом смысле Apple была одной из самых жёстко управляемых компаний в индустрии.
При этом команды получали высокую свободу в поиске решений. Инженеры, дизайнеры и продуктовые лидеры могли экспериментировать, спорить, предлагать неожиданные ходы. Джобс не диктовал, как именно прийти к цели. Он был бескомпромиссен к результату, но не к процессу.
Баланс между жёстким «что» и «зачем» при гибком «как» позволял Apple избегать двух крайностей. С одной стороны, стратегия не размывалась компромиссами. С другой — компания не теряла креативности.
Этот пример показывает, что эффективное лидерство не сводится к мягкости или жёсткости. Оно требует способности удерживать противоположности и сознательно управлять ими. Не ослаблять требования ради свободы и не подавлять свободу ради контроля.
В процесс-ориентированной психологии Арнольда Минделла особое внимание уделяется навыкам удерживать полярности и работать с напряжением между ними. Фокус внимания на полярностях — например, между контролем и свободой, результатом и живым процессом, — в контексте этого подхода помогает рассматривать их как необходимые и взаимосвязанные, взаимообусловленные аспекты одной системы.
Почему организационная культура начинается с ответа на вопрос «зачем?»
Когда речь заходит об организационной культуре, внимание часто направляют на ценности. Их формулируют, закрепляют в документах, транслируют новым сотрудникам.
Однако если смотреть через призму процесс-ориентированного подхода, культура компании начинается не с согласованных формулировок и правил. За ними всегда есть более глубокий уровень, то общее смысловое поле, в котором люди ориентируются, принимают решения и выстраивают взаимодействие, часто даже не осознавая этого напрямую.
Для того, чтобы это устойчивое поле сформировалось важно осознавать не только что и как делает команда, но и зачем вообще существует. Эти вопросы легли в основу модели «Золотое кольцо» (Golden Circle), разработанную экспертом в области предпринимательства и лидерства Саймоном Синеком.
Когда в компании есть ясный ответ на вопрос «зачем?», людям не нужно постоянно объяснять, какие решения правильные, они это чувствуют и знают.
Если же общего смысла нет, ценности превращаются в лозунги: их можно знать наизусть, но в сложных ситуациях они не помогают, а порой даже конфликтуют друг с другом.
Именно поэтому культуру невозможно внедрить. Её можно только вырастить, начав с честного ответа на вопрос, зачем эта компания существует.
Данная модель хорошо углубляется и инструментально детализируется процесс-ориентированным подходом. Причина существования компании - сущностный уровень. Как он «приземляется» во внутренние миры сотрудников, преломляется через них, и в результате - как воплощается на материальный (консенсусный) уровень?
Как происходит обратное движение, каким образом приземленная в материальный план изначальная идея или ценность, проходя через сложности и признание, трансформируется, создавая новый вектор развития? И как видеть и уметь убирать препятствия на этом спиральном движении?
Углубиться в тему развития организационной культуры с точки зрения процесс-ориентированной психологии, смыслов и ценностей и получить конкретный инструментарий для работы можно на курсе «Бизнес-психология».
